Appunti dagli Stati generali della  scuola digitale 2022

Panel: Management educativo alla prova Cambiare la governance della scuola: a che punto siamo? Quali le difficoltà? Quali le proposte?

Relatori: Tommaso Agasisti ( Prof. Dip. Ing. Gestionale – Politecnico di Milano)- Licia Cianfriglia (Dirigente Scolastico- ANP) – Rossella Gianfagna (Rettore Convitto Nazionale Mario Pagano, Campobasso)

A cura di Dianora Bardi

Video di riferimento

Una società che si trasforma richiede una scuola pensata e attuata in un modo nuovo, che sia al passo con i tempi, si adatti ai cambiamenti e risponda alle nuove esigenze del mondo. Dunque, una scuola diversa da quella che conosciamo, capace di dotarsi di un’organizzazione che, come quella che viene dai modelli aziendali, anche se non totalmente coincidente con quelli, garantisca solidità d’impianto, strutturazione razionale delle mansioni e valorizzazione delle competenze.

Un dirigente con solide competenze gestionali e un middle management stabile, strutturato, professionale, che possa supportarlo nella guida, costituiscono le condizioni, non le uniche, ma certo tra quelle cruciali, di un’istituzione, la scuola del presente, che va intesa come la più grande ed anche la più complessa delle aziende sociali, alla quale riservare compiti molto alti e impegnativi in quanto la sua azione è destinata a incidere fortemente e inevitabilmente sulla vita culturale, economica e sociale della comunità nazionale, e non solo.

UNA DIVERSA ORGANIZZAZIONE

Guidare un’organizzazione costituita da operatori intellettuali che dedicano energia e professione alla formazione dei giovani non è solo un fatto tecnico, è anche e soprattutto un fatto morale e politico.

L’organizzazione e la gestione di un’azienda complessa come la scuola richiedono capacità manageriali che i docenti, in ragione della formazione ricevuta, difficilmente possiedono: è una carenza, questa, di cui va tenuto conto, considerando che l’accesso al ruolo dirigente costituisce, attualmente, l’unico sviluppo professionale possibile per la docenza e che tra la cultura dell’insegnamento e quella del management non c’è un’automatica convergenza di intenti.
Per rispondere a queste esigenze, che sono proprie di ogni singola istituzione scolastica, occorre por mano alla sua governance e costituire gli uffici che supportino l’azione gestionale secondo quella prospettiva di complessità dell’azione formativa, che poi è la stessa che dovrebbe orientare e sostenere l’azione di docenti adeguatamente formati e valorizzati per le loro capacità: non figure indistinte, ma professionisti dotati di competenze spendibili sui diversi fronti dell’impegno scolastico, figure alle quali il dirigente possa fare riferimento sia per il sostegno sia per una momentanea sostituzione.

Questa diversa organizzazione postula:

1. una gestione razionale e trasparente dei gruppi di lavoro che si formano tra collaboratori e docenti, ed anche degli stessi gruppi tra docenti;
2. una programmazione strategica di breve, medio e lungo periodo, sulla cui base costruire un insieme di indicatori capaci di dar conto via via del raggiungimento degli obiettivi stabiliti, in relazione anche ai rapporti costituiti con le organizzazioni pubbliche e private del territorio e alla capacità di reperire risorse;
3. un impegno costante a sperimentare modelli sempre migliori, pratiche che consentano il miglioramento costante del clima e delle attività che qualificano la comunità professionale di cui si è responsabili.

Un ruolo molto importante, in questo contesto, lo assumono gli studenti, che vanno coinvolti ed ascoltati, sia per le indicazioni significative ch’essi forniscono sulla visione di un futuro che sarà comunque loro, sia per il loro fungere da tramite indiretto o anche diretto con la rete delle istituzioni territoriali coinvolte o coinvolgibili entro una network virtuoso di cui la scuola possa fungere da centro propulsore.

Una tale trasformazione non può maturare solo dalla buona volontà, dal desiderio di miglioramento dei singoli e quindi dalla capacità auto-organizzativa della comunità scolastica, deve venire anche dal sistema tutto, da un paese che sceglie di investire davvero sulla formazione come volano per lo sviluppo. Tutto ciò richiede una visione politica di lungo periodo e, soprattutto, un impianto progettuale solido, dotato di continuità sul piano politico-generale e di capacità di mantenere coerenza tra gli intenti e le attuazioni.

LA FORMAZIONE CONTINUA

A fronte di un reclutamento dei dirigenti scolastici tuttora deficitario, per le ragioni dette, vale a dire l’eccessiva dipendenza da un modello rigido e tradizionale di funzione docente, è necessario investire su nuovi modelli di formazione, superando le diffidenze che tuttora circolano dentro la cultura scolastica e che fanno da ostacolo all’acquisizione di un’adeguata cultura gestionale. Ma non sono soltanto i dirigenti a necessitare di una formazione continua, mirata al ruolo nuovo che andranno a svolgere, pure i docenti dovranno far giustizia dell’idea che una formazione che funziona richieda soltanto il possesso di contenuti giusti e di modelli operativi giusti e non, anche, la capacità di maturare e tener desta, continuamente, l’attenzione nei confronti di una ricerca sull’innovazione didattica che, inevitabilmente, si misura oggi con le opportunità, le risorse e le problematiche della transizione digitale.
Innovare la scuola vuol dire sentirsi sempre in cambiamento, mai pensare di essere arrivati, accettare il confronto leale con una realtà in perenne trasformazione.